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　　d88尊龙凯时✿ღ✿，食品开发✿ღ✿！排队名店✿ღ✿。凯时尊龙官网app✿ღ✿，2025年9月✿ღ✿，网红主播罗永浩对阵中国知名餐饮连锁品牌之一的西贝✿ღ✿，引发了一场关于预制菜的全民大讨论✿ღ✿。

　　餐饮业被推至风口浪尖✿ღ✿，放大了消费者对菜品加工方式的关注✿ღ✿。如今✿ღ✿，绿茶餐厅等连锁品牌均悄然撤下“本店无预制菜✿ღ✿、现点现做”的宣传✿ღ✿。

　　作为西贝创始人✿ღ✿，贾国龙希望能做出一家“铺天盖地”的企业✿ღ✿，过去十年一直在尝试推出新的快餐品牌✿ღ✿，他在《折腾不止》一书中反复提及✿ღ✿，麦当劳是他的假想敌✿ღ✿。这本书记录了贾国龙三次深度访谈✿ღ✿。

　　实际上✿ღ✿，标准化与规模化不仅是贾国龙的野心✿ღ✿，更是中国餐饮人的集体愿景✿ღ✿。他们从街边千平大店起步✿ღ✿，开进精缩的购物中心✿ღ✿，从厨师掌勺到中央厨房流水线✿ღ✿，就这样走过二十余年✿ღ✿，却在预制菜争议中暴露了工业化与消费者期待间的巨大鸿沟✿ღ✿。

　　中国餐饮业靠什么实现规模化？预制菜在当中扮演什么角色？为什么麦当劳与萨利亚更便宜也更全球化？

　　“女士们✿ღ✿，先生们✿ღ✿，爷不念了✿ღ✿。”据前述访谈✿ღ✿，1988年春末✿ღ✿，正在读大二的贾国龙作出退学决定✿ღ✿。离开学校的日子✿ღ✿，也是他创业启动的日子✿ღ✿。

　　他回到老家内蒙古自治区巴彦淖尔市临河区✿ღ✿，从临时摊位干起✿ღ✿，先后试过咖啡与面包✿ღ✿、家常小吃✿ღ✿、酒吧✿ღ✿、西餐与海鲜✿ღ✿。他还做过火锅与大体量餐饮广场✿ღ✿，也曾南下深圳经营海鲜酒楼✿ღ✿，最终损失百万✿ღ✿，撤回内蒙古✿ღ✿。

　　在老家稍作休整✿ღ✿，1999年✿ღ✿，贾国龙再次离开家乡✿ღ✿，前往北京开店✿ღ✿，承包的金翠宫海鲜大酒楼亏损收场后✿ღ✿，他调转方向✿ღ✿，把店名改为金翠宫莜面美食村✿ღ✿，推出莜面✿ღ✿、烤羊排✿ღ✿、手扒羊肉✿ღ✿、烤全羊与农家大锅饭等西北菜品✿ღ✿，营业额快速改善✿ღ✿。

　　这一阶段的西贝门店有几个特征✿ღ✿：其一是面积大✿ღ✿，多为街边独立大店✿ღ✿，动辄上千至数千平方米✿ღ✿，能支撑宴请与聚餐的大客流✿ღ✿；其二是菜单长✿ღ✿，菜品常态维持在两百道左右✿ღ✿，既保留西北主力菜✿ღ✿，也容纳本地口味的补充项✿ღ✿。

　　连锁品牌麻辣诱惑✿ღ✿、麻辣生活创始人韩东2002年进入中国餐饮市场✿ღ✿，他向南方周末记者回忆✿ღ✿，2000年初✿ღ✿，“大单店”是以正餐为主的餐饮品牌常见的门店形态✿ღ✿。品牌门店面积一般在600-2000平方米✿ღ✿，单一门店员工常在100人以上✿ღ✿。

　　为容纳这样的大店✿ღ✿，餐饮门店多开在街边✿ღ✿。当时商务✿ღ✿、政务宴请✿ღ✿，婚宴与社交性聚餐旺盛✿ღ✿，大空间与包间是刚需✿ღ✿，“消费者对服务✿ღ✿、环境✿ღ✿、产品和形式的要求较高”✿ღ✿。

　　“当时门店所需菜品✿ღ✿，多由厨师长或采购员每日进货✿ღ✿，店内切配✿ღ✿，就地囤料✿ღ✿，日清日结✿ღ✿。”韩东说✿ღ✿，彼时✿ღ✿，上游以小规模种养为主✿ღ✿，中游依赖批发市场与农贸市场层层分销✿ღ✿，冷链车与冷库覆盖不足✿ღ✿，跨区域调拨难以稳定✿ღ✿，“正餐更依赖现场后厨与大规模备餐空间✿ღ✿，自然偏向‘大店’”✿ღ✿。

　　2006年开业的全聚德北京西翠路店面积约2600平方米✿ღ✿，有宴会厅与十余个包间✿ღ✿，可同时接待超380位客人✿ღ✿；海底捞同样采用街边独立大店✿ღ✿，面积达上千平✿ღ✿，被其创始人张勇称之为“酒楼模式”✿ღ✿。

　　依靠大店模型✿ღ✿，2000年底✿ღ✿，西贝在临河开出四家分店✿ღ✿，加上北京的一家店✿ღ✿，年营收约3269万元✿ღ✿，利润161万元✿ღ✿。其中✿ღ✿，北京门店贡献突出✿ღ✿，营收1282余万元✿ღ✿，利润151余万元✿ღ✿。

　　之后的几年里✿ღ✿，西贝继续在北京与其他城市试水✿ღ✿，开在城市边缘地区✿ღ✿，主力商品仍围绕莜面与羊肉展开✿ღ✿，门店的后厨与流程设计延续北京早期的做法✿ღ✿。到2009年✿ღ✿，西贝开出二十多家店✿ღ✿，年营收5亿元左右✿ღ✿。

　　“面积大的代价是扩张慢✿ღ✿，大单店的投资与人力要求高✿ღ✿，新店复制需要重新搭建团队与供应✿ღ✿。”韩东表示✿ღ✿，“2005年后✿ღ✿，购物中心开始兴盛✿ღ✿，大店已经不再符合市场需求✿ღ✿，人效（人均产出）✿ღ✿、坪效（单位面积产出）都跟不上✿ღ✿。”

　　智研咨询披露✿ღ✿，2003年底✿ღ✿，中国省会及以上城市购物中心仅236家✿ღ✿；到2011年底✿ღ✿，全国大型购物中心已达2795家✿ღ✿。前瞻产业研究院数据显示✿ღ✿，2018年底这一数字进一步增至5716家✿ღ✿。

　　2010-2013年间✿ღ✿，面对门店发展停滞✿ღ✿，西贝经历三次品牌定位调整✿ღ✿：从“西北民间菜”到“西北菜”✿ღ✿，再到“中国烹羊专家”✿ღ✿，市场反应均不理想✿ღ✿。最终✿ღ✿，贾国龙决定回归原名“西贝莜面村”✿ღ✿，并联合专业机构重塑品牌形象✿ღ✿。

　　与定位调整并行的是✿ღ✿，门店模型需适配商场的坪效与翻台需求✿ღ✿。2010年后✿ღ✿，进入城市综合体的西贝✿ღ✿，门店面积收缩至700-1000㎡✿ღ✿，菜品精简至百道以内✿ღ✿；2014年起推出的第三代门店进一步缩至300-600㎡✿ღ✿，菜品约50道✿ღ✿。

　　依据《食品经营许可和备案管理办法》✿ღ✿，中央厨房是由食品经营企业建立✿ღ✿，具备独立场所与设施设备✿ღ✿，集中完成食品成品或半成品加工制作并配送给本单位连锁门店✿ღ✿，供其进一步加工后提供给消费者的经营主体✿ღ✿。

　　“中央厨房是为标准而生的✿ღ✿，这一标准是全方位的✿ღ✿：口味✿ღ✿、品质✿ღ✿、效率✿ღ✿、成本✿ღ✿。”麻辣诱惑在开出第一家门店时✿ღ✿，韩东便斥资两百余万元同步筹建中央厨房✿ღ✿，“只有标准化了✿ღ✿，才能实现品牌高效率地复制和扩张”✿ღ✿。

　　2011年初✿ღ✿，中央厨房这一概念在国家层面被提出✿ღ✿；同年5月✿ღ✿，《中央厨房许可审查规范》（国食药监食〔2011〕212 号）出台✿ღ✿，标志着中央厨房纳入法制化监管✿ღ✿。

　　“政府推动中央厨房的动力在于其是链接一✿ღ✿、二✿ღ✿、三产的枢纽✿ღ✿。”中国食品产业分析师朱丹蓬向南方周末记者指出✿ღ✿，其上游连着“三农”凯时尊龙官网✿ღ✿，下游直达市场与民生✿ღ✿，既有利于农产品加工增值与农民增收✿ღ✿，也有助于消费升级✿ღ✿。

　　“传统门店自采✿ღ✿，门店加工✿ღ✿，食品安全的把控主要依赖个人✿ღ✿，变量多✿ღ✿、难监控✿ღ✿。”韩东介绍✿ღ✿，“中央厨房建立了一套完整的食品安全管理体系✿ღ✿，通过全流程管控与可追溯✿ღ✿，将关键风险点前置与制度化凯时尊龙官网✿ღ✿。”

　　“4℃-60℃是大多数食源性致病菌生长和繁殖的温度带✿ღ✿，中央厨房可以一直维持4℃以下✿ღ✿，以此来抑制病菌繁殖✿ღ✿。哪家后厨能做到？”韩东反问道✿ღ✿。

　　2016年✿ღ✿，国务院推动“生产基地－中央厨房－餐饮门店”模式✿ღ✿，2018年✿ღ✿，中国央厨渗透率已达72.4%✿ღ✿，2020年后在新冠肺炎疫情及政策推动下央厨建设加速✿ღ✿，西贝✿ღ✿、巴奴✿ღ✿、思念千味自建央厨✿ღ✿，供应链发展从规范整合阶段向规模化扩容增速阶段转型✿ღ✿。

　　2024年7月✿ღ✿，市场监管总局发布首批中央厨房国家标准——《中央厨房建设要求》与《中央厨房运营管理规范》✿ღ✿，自2024年10月1日起实施✿ღ✿，为选址布局✿ღ✿、设施设备与加工管理等提供依据✿ღ✿。

　　在中国蔬菜流通协会预制产业工作委员会副主任朱正德看来✿ღ✿，中央厨房安全性的前提是该体系被严格✿ღ✿、无误地执行✿ღ✿，“任何环节的疏忽和管理失效同样会带来严重的安全事故”✿ღ✿。

　　“一家餐饮店的成本结构中✿ღ✿，原材料成本约占35%-45%✿ღ✿，人力和房租水电成本各约15%-20%✿ღ✿，其余为各项杂费✿ღ✿。”北京优菜鲜来商业管理有限公司联合创始人于东来告诉南方周末记者✿ღ✿。他此前是蜀海和京东七鲜美食的供应链负责人父子年下 为车而车✿ღ✿。

　　于东来介绍✿ღ✿，中央厨房能实现多点增效✿ღ✿：一是仓储功能可实现大规模集采和低价囤货✿ღ✿，降低原材料采购成本✿ღ✿；二是将复杂烹饪流程前置✿ღ✿，简化门店操作✿ღ✿，减少后厨面积和人力依赖✿ღ✿，从而提升坪效✿ღ✿，扩大营收空间✿ღ✿；三是依靠标准化流程大幅提升出餐速度和品质稳定性✿ღ✿，增强顾客体验与翻台率✿ღ✿。

　　贾国龙曾介绍西贝的蛋花汤如何实现标准化流程父子年下 为车而车✿ღ✿。蛋花汤最初由中央厨房熬汤冷冻✿ღ✿、以大包6份的形式配送至门店进行复热✿ღ✿。后改为采用鸡汤浓缩液✿ღ✿、新鲜鸡蛋以及虾皮紫菜等干料✿ღ✿，在门店通过95℃开水即时冲调✿ღ✿。通过合并辅料与优化操作流程✿ღ✿，单杯出品时间从45-60秒压缩至21秒✿ღ✿。

　　根据招商银行研究院的测算分析✿ღ✿，中央厨房可带来10%-12%的利润率提升空间✿ღ✿。其中✿ღ✿，集中采购提升议价并降低损耗✿ღ✿，贡献约4%✿ღ✿；简化后厨操作可减少相关成本约35%✿ღ✿，贡献4%-5%✿ღ✿；后厨面积缩减60%✿ღ✿，贡献2%-3%✿ღ✿。

　　北京见鸽餐饮管理有限公司运营着新式茶餐厅和吐司类简餐两个品牌✿ღ✿，在北京拥有13家门店✿ღ✿，其中多数是十余平方米的外卖档口✿ღ✿。

　　该公司创始人柯剑云告诉南方周末记者✿ღ✿，公司所有门店均位于北京✿ღ✿，公司租用本地一处六七百平方米的共享中央厨房✿ღ✿，内部划分多个单间并配备自动化与冷链系统✿ღ✿。公司在其中租用约30平方米完成原料处理✿ღ✿、肉类腌制与料汁调配等初加工✿ღ✿，成品每日配送至各门店✿ღ✿。

　　“我们的档口是不用厨师的✿ღ✿。”柯剑云坦言✿ღ✿，每家档口仅配备2名员工✿ღ✿，一人制作餐品✿ღ✿，一人负责打包✿ღ✿，员工培训三天即可上岗✿ღ✿。他将这种门店模式称为“超级单品店”✿ღ✿，而中央厨房的核心作用✿ღ✿，正是承揽仓储和标准化初加工功能✿ღ✿，支撑前端门店的高效✿ღ✿、轻量化运营✿ღ✿。

　　西贝官微披露的信息显示✿ღ✿，2008-2018十年间✿ღ✿，西贝共推出三代中央厨房✿ღ✿，共计五个✿ღ✿。贾国龙在接受采访时称✿ღ✿，西贝的营收总额从2009年的5亿元增长至2018年的56亿元✿ღ✿，2016-2018年开出两百多家门店✿ღ✿，仅2018年一年新开门店数就超过一百家✿ღ✿。

　　据呼和浩特新闻网报道✿ღ✿，2020年10月✿ღ✿，西贝贾国龙功夫菜内蒙古超级中央厨房举行奠基仪式✿ღ✿，该项目占地193亩父子年下 为车而车✿ღ✿，一期投资6亿元✿ღ✿，总投资预计将达20亿元✿ღ✿。该厨房是西贝华北✿ღ✿、华东✿ღ✿、华南三大中央厨房总面积的6倍✿ღ✿，也是国内餐饮企业现有规模和产能最大的中央厨房✿ღ✿。

　　其中✿ღ✿，小锅牛腩组合来自内蒙古中敖食品有限公司✿ღ✿，去刺黄花鱼柳来自三都港海洋食品有限公司✿ღ✿，甜蜜蜜香烤鸡翅来自浙江浔味堂食品有限公司✿ღ✿，所有产品均做了调味✿ღ✿、腌制等预加工处理✿ღ✿。

　　除肉类食品外✿ღ✿，门店蔬菜速冻西蓝花✿ღ✿、土豆双色胡萝卜组合等也依托于第三方供应凯时尊龙官网✿ღ✿，均来自于上游食品加工厂✿ღ✿。

　　如果说中央厨房让中餐连锁在标准化上迈进了一大步✿ღ✿，那么食品工业化与冷链物流的发展✿ღ✿，则将这种标准化能力外包给一个更加庞大✿ღ✿、高效的分工网络✿ღ✿。

　　“中央厨房的核心考量是成本与标准化✿ღ✿，其产能受限于固定的生产线和厂房✿ღ✿。”于东来解释✿ღ✿，一个中央厨房可能只配备熟肉制品✿ღ✿、调料配置等特定生产线✿ღ✿，若产品超出自身生产资质或能力范围✿ღ✿，委托第三方生产便成为必要选项✿ღ✿。

　　“食品加工厂由于只做某一品类✿ღ✿，原材料需求大✿ღ✿，采购成本低✿ღ✿，叠加生产线的高效利用✿ღ✿，其产品最终出厂价格会低于自有生产✿ღ✿。”于东来补充说✿ღ✿，“蜀海的工厂也并非全能✿ღ✿，对于生产成本高的产品会考虑第三方代生产✿ღ✿。”

　　据绿茶集团（2025年5月披露的招股书✿ღ✿，其多年来一直与第三方食材加工公司合作✿ღ✿，该模式使其餐厅只需对食品进行少量标准化制备即可完成菜品✿ღ✿，例如招牌菜“绿茶烤鸡”仅需用预制酱料腌制后烘烤✿ღ✿。

　　绿茶集团指出✿ღ✿，此种集中备制模式能保证菜品口味与质量的全国统一✿ღ✿，提升食品安全与运营效率✿ღ✿。同时✿ღ✿，该策略避免了自建中央厨房的大额前期投资✿ღ✿，使其能以较低成本在中国内地快速扩张餐厅网络✿ღ✿。对于蔬果等短保食材✿ღ✿，集团则直接向当地供应商采购以确保新鲜✿ღ✿。

　　据韩东观察✿ღ✿，2010年以来✿ღ✿，食品加工企业发展迅速✿ღ✿，餐饮业内不少品牌会委托第三方生产✿ღ✿，生产主要有两种形式✿ღ✿：一是携带自有配方和工艺流程委托加工✿ღ✿；二是直接采购第三方工厂研发成熟的产品✿ღ✿，后者“可能超越了品牌既有研发的水平”✿ღ✿。

　　另一方面✿ღ✿，于东来说✿ღ✿，冷藏产品因保质期短✿ღ✿，配送半径最好控制在300公里内✿ღ✿，但中央厨房投入成本高昂✿ღ✿，在每个开店城市打造中央厨房是不现实的✿ღ✿。“旨在打造全国连锁的品牌✿ღ✿，必须依靠标准化✿ღ✿、可远距离运输的冷冻产品来突破地理限制✿ღ✿。”

　　较于冷藏品✿ღ✿，在成本方面✿ღ✿，冷冻品优势明显✿ღ✿，因其可在原料价格低点时批量生产✿ღ✿。尽管冷链物流需持续制冷✿ღ✿，其存储成本相较于常温产品大约高出一倍✿ღ✿，但与传统鲜品相比还是更划算✿ღ✿，后者冗长的供应链每经一环价格至少上涨10%✿ღ✿，最终到达餐厅时价格已翻数倍✿ღ✿。

　　“追求新鲜✿ღ✿、短保的餐饮品牌✿ღ✿，供应高度依赖区域网络且规模化发展困难✿ღ✿。而冷冻品则凭借其稳定性✿ღ✿，成为实现工业化✿ღ✿、规模化乃至‘产品出海’的必要条件✿ღ✿。”于东来强调✿ღ✿。

　　依据中国连锁经营协会与美团联合发布的《2025中国餐饮连锁化发展白皮书》✿ღ✿，中国餐饮行业连锁化率从2021年的约19%持续上行至2024年的23%✿ღ✿。

　　“中国餐饮的地域性与品类复杂度是制约规模化发展的核心因素✿ღ✿。”于东来认为父子年下 为车而车✿ღ✿，中国饮食文化极度多元✿ღ✿，从传统菜系到街头小吃✿ღ✿，品类繁多✿ღ✿，烹饪方法与食材组合可衍生出数万种产品✿ღ✿。

　　这种高度分散的市场格局父子年下 为车而车✿ღ✿，与西餐品类集中✿ღ✿、易形成寡头的模式形成鲜明对比✿ღ✿。“在中餐市场中将单一品类做大做强✿ღ✿，难度可想而知✿ღ✿。”

　　正如张勇所言✿ღ✿，海底捞（06862.HK）的成功得益于“只卖一道菜”✿ღ✿。截至2025年6月30日✿ღ✿，海底捞品牌合计经营1363家餐厅✿ღ✿，其海外品牌Super Hi在营门店126家✿ღ✿。

　　然而凯时尊龙官网✿ღ✿，海底捞近年也增长乏力✿ღ✿。截至2025年6月30日✿ღ✿，海底捞经营收入同比下降9%✿ღ✿；平均翻台率由4.2次/天降至3.8次/天✿ღ✿；同店平均日销售额由8.67万元降至7.83万元✿ღ✿。

　　“扩张受困✿ღ✿，主要在于其客单价过高✿ღ✿，以60元及以上的客单价去抗衡麦当劳是不可能的✿ღ✿。”韩东指出✿ღ✿，“中国更广泛的餐饮市场在三✿ღ✿、四线元的价格吃到正餐✿ღ✿。”

　　相比于正餐✿ღ✿，高性价比的中式快餐原本被认为最有希望跑出“中国版麦当劳”✿ღ✿。然而✿ღ✿，老乡鸡✿ღ✿、米村拌饭等平价快餐连锁在快速扩张后同样面临增长乏力✿ღ✿。

　　“品牌间产品模式高度雷同✿ღ✿，缺乏独特竞争力✿ღ✿，导致区域性强✿ღ✿、全国化难✿ღ✿，老乡鸡就很难推广到南方✿ღ✿。”一位来自老乡鸡大本营安徽的餐饮从业者向南方周末记者分析✿ღ✿，“头部品牌毛利仅约20%✿ღ✿，下沉市场内卷严重凯时尊龙官网✿ღ✿。”

　　尝试快餐业务8年✿ღ✿，投资近10亿元✿ღ✿，贾国龙在2023年12月1日的战略业务共识会上坦言✿ღ✿，“做不了✿ღ✿，举手投降”✿ღ✿，并将公司业务调整为以西贝为主的国内业务✿ღ✿、海外业务和贾国龙小锅牛肉✿ღ✿，改变了此前以正餐✿ღ✿、快餐✿ღ✿、功夫菜为主的业务划分模式✿ღ✿。

　　据业内受访者描述✿ღ✿，麦当劳✿ღ✿、肯德基✿ღ✿、萨莉亚等全球连锁品牌能在中国实现“千城万店”✿ღ✿，有赖于“系统化能力”✿ღ✿。

　　具体而言✿ღ✿，全球连锁餐饮品牌多通过自建农场✿ღ✿、中央工厂并与供应商深度合作✿ღ✿，实现原料标准化和成本极致控制✿ღ✿，为低价高利奠定基础✿ღ✿。“萨莉亚从育种端就开始介入生产✿ღ✿，其原材料成本长期控制在35%上下✿ღ✿。”韩东说✿ღ✿。

　　其次✿ღ✿，依托自动化设备和固定作业流程✿ღ✿，大幅降低对人力的技能依赖✿ღ✿，确保全球门店出品速度与质量高度统一✿ღ✿；第三✿ღ✿，善用信息技术监控全链条运营✿ღ✿，优化每一个效率细节✿ღ✿，将人效与成本管控做到极致✿ღ✿；最后✿ღ✿，无论是抢占黄金商圈还是低成本店址✿ღ✿，都基于系统化能力实现标准化复制和风险控制✿ღ✿。

　　“萨莉亚✿ღ✿、麦当劳等企业的标准化程度已经可以做到门店厨房‘无刀化’✿ღ✿，这在中餐领域是难以想象的事✿ღ✿。”韩东说✿ღ✿。

　　由中国烹饪协会✿ღ✿、蜀海供应链✿ღ✿、百川研究院联合发布的《2023中国餐饮供应链白皮书》显示✿ღ✿，2019年✿ღ✿，上海市共计发生8177起食品安全违法事件✿ღ✿，企业证照因食品安全问题注销或吊销共计34850张✿ღ✿。

　　据上述报告披露的食药监等监管机构的抽检结果✿ღ✿，农药残留是餐饮食品安全首要问题✿ღ✿，在不合格项目中占比高达43%✿ღ✿，其次占比较高的是微生物污染与超范围添加剂✿ღ✿，分别为14.7%和13.1%✿ღ✿。

　　朱正德表示✿ღ✿，食品安全是一项覆盖“从农田到餐桌”全链条的系统性挑战✿ღ✿。贯穿于种养殖管理✿ღ✿、饲料肥料管理✿ღ✿、食材品控✿ღ✿、生产过程控制✿ღ✿、冷链物流系统✿ღ✿、冷库设备状况✿ღ✿、终端门店以及市场竞争环境等诸多要素及环节✿ღ✿，“保障食品安全必须建立全程溯源与全面监管体系✿ღ✿，任务复杂而艰巨”✿ღ✿。

　　以冷冻产品是否安全与营养为例✿ღ✿，朱正德强调✿ღ✿，不能一概而论✿ღ✿，这与冷冻前中后的食材处理✿ღ✿、冷冻技术✿ღ✿、产品品类✿ღ✿、所用包材均有关系✿ღ✿。“冷冻技术本身没有问题✿ღ✿，但若包装材料含有可迁移的增塑剂✿ღ✿，在-18℃及以下✿ღ✿，仍可能发生低速迁移✿ღ✿。”

　　2024年4月发表于《自然》的一项研究显示✿ღ✿，在线个月的红鲻和鳕形类鱼样本中✿ღ✿，包装材料和鱼肉中都检出了10 种PAEs（邻苯二甲酸酯✿ღ✿，常做增塑剂使用）✿ღ✿。此外✿ღ✿，在研究第30天的鱼肉样本中✿ღ✿，还检测到了6微米大小的聚乙烯微塑料✿ღ✿。

　　“头部连锁餐饮品牌往往是食品安全做得比较好的✿ღ✿，更为困难的是针对供销流通环节过程中的监管✿ღ✿。”朱正德说✿ღ✿。